鲜资讯|跟日本生鲜门店学利用预制食品(半成品)做文章

聚焦新零售生鲜 2020-06-30 17:00

日本的生活配套体系非常成熟。在东京,随处可见的便利店,每个生活区域都会有的SKU丰富的生鲜商超,以及强大公共交通充分满足了日本人民的生活。与中国不同,在互联网来临之前,东京已经形成了非常高效的线下生活服务体系。在中国一派“互联网拯救效率”的呼声中,日本却用几乎纯线下的方式给出了解决方案。

日本线上零售业

日本的网上超市的经营模式一般可分为:门店模式、配送中心模式、门店+中心模式。然而,实体超市的网购业务大多处于亏损状态,很难实现盈利。


日本的网上超市主要经营生鲜食品、预包装食品、日用品等,品项、价格基本与实体门店相同。除网上下单外,还接受电话下单。接到订单后,店员在卖场或配送中心拣货、分拣、打包,并为顾客配送到家。


最初,网上超市的畅销品主要是大米、饮料等较重或可长期保存的食品,和一些体积较大的日用品,如纸尿裤、手纸等。但近几年蔬果、精肉、鲜鱼和中食类商品的销量逐渐增大,消费者慢慢习惯于在网上购买生鲜食品。




(1)门店模式

大多数实体超市都是依托门店开展网上超市业务的。配送区域基本限定在半径3公里以内,商品和价格都与门店相同,包括特价的海报商品。顾客下单后,员工从卖场的库存中挑选商品,并为顾客配送到家。由于每家门店经营的品项和人员配置不同,即使同一连锁超市,不同门店在商品、配送时间段、配送次数等方面也有所不同


由于与门店共享库存,并由现有员工操作,这种模式虽然投入成本低,但却依旧很难盈利。究其原因主要来自以下5个方面:

第一,覆盖区域受限。只能覆盖门店周围3公里以内的商圈,未开店的区域当然也无法开展网购业务。

第二,商品受限。从购物行为上看,网购用户喜欢“搜索”、“比较购买”和“目的性购买”,而来店的顾客大多属于“非计划性购买“或“冲动购买”。门店的品项数一般在几千到1万左右,对来店顾客来讲基本可以满足需求,但网购用户来讲却远远不够。

第三,库存有限。由于网购与门店共享商品和库存,易发生下单时有库存,而实际卖场已售罄的情况。

第四,成本压力。“挑选、装袋、提回家”这些本应由顾客自己完成的工作,现在需要门店安排员工代替顾客完成。这些成本很难通过收取配送费来消化,尤其一定金额免运费的优惠,实际上是减少了商品的利润。

第五,受不确定因素影响大。遇到下雨、下雪、台风、酷暑等天气,来店顾客减少,而网上订单猛增。但由于商品缺货、人手或配送车辆不足等原因,无法应对爆发性的需求,易发生实际交易额远低于浏览量的情况。

(2)配送中心模式

第二种模式是依托仓库的配送中心模式。顾客下单后,商品从配送中心发货。这种模式的优势是覆盖区域广,且不易出现断货的现象。

但到目前为止,日本只有Summit采用过这一模式。Summit在2007年推出网上超市业务,最初采用门店配货的形式。2008年末,其母公司住友商事成立全资子公司“住商网上超市”,在首都圈首次推出配送中心运营模式,希望通过规模化运营迅速扩大市场。

住商网上超市共开设了3个配送中心---江古田配送中心(东京中野)、尾山台配送中心(东京世田谷)和横滨配送中心(神奈川县横滨)。2011年Summit网上超市正式由门店模式转变为配送中心模式。


(3)门店+中心模式

第三种模式是配送中心与门店混合配送的模式。按商品分类,生鲜商品从门店配货,预包装食品和日用品从配送中心配货。同一订单中如果既有生鲜、又有预包装食品,则会分别从配送中心和门店发货。

日本经验,O2O的下一个形态

以日本为例,日本商业业态升级的路径是另一个方向:极度标准化的SKU和围绕用户生活的场景化解决方案。


生鲜超市这个品类非常特殊,除了高频、高用户粘性、高毛利之外,极大的市场空间,和目前中国线下极不好的用户体验(菜场、超市)相比有很大的提升空间。而日本现状就很有借鉴作用。


1.用户群体

首先,我们先大概了解一下日本的社会现状,有助于我们分析用户群体和消费场景。

日本是一个自律性极强的国家,女性社会地位没有中国高,在家做饭比率低,人工贵,老年人消费能力强。这些因素叠加,也就意味着在日本超市消费的主力人群有三类:家庭主妇、老年人、年轻单生白领。(不要小看老年人,日本现在这一批老年人就是当年日本经济巅峰时期的黄金一代,购买力很强)

2.店铺地理位置

在店铺的选址上,大部分生鲜超市基本辐射周边1公里,以生活区为主。商业区主要以罗森、全家等便利店业态为核心。

3.动线轨迹

每家超市的布局基本一致,外围绕场一周即可完成全部生鲜的购买,入口处一般集中成品(便当、熟食和烘焙品),中间岛柜以冷藏冻品、调味品、果子、轻食为主。生鲜主力购买人群,家庭主妇与老年人不必穿梭在超市各个柜子中间,就可以很快完成一天餐食的采购。

4.商品结构与陈列

4.1 全标品陈列:在这些有大有小的超市中尽然找不到任何一个非标品,我们日常常规的鱼肉瓜果全部变成了标品,甚至于海鲜,贝壳类都进行了活体标品化。

严格标准化的商品,处理好的青葱以及分量统一的贝壳

4.2 关联品陈列:啤酒和炸鸡、肉类与烧烤酱,便当与饮料等等。

关联购买:面食周围是烹饪面食相关的品类

4.3 SKU品类非常齐全基本涵盖生活所需全部环节。

4.4 商品分类摆放非常细,很容易找到你需要的东西。

5.高峰时间段

晚上6-8点,这是日本的下班时间,也是超市集中打折的时间段。特别是成品餐食这一块,一般来说中央厨房供货在上午,保质期会在晚上11点,意味着如果晚上11点前无法形成购买,所有餐食要全部要处理掉。

所以在晚上6-8点会有两拨折扣第一波在6点基本上是七折处理,第二波在8点前,基本上是五折处理。因为刚好是下班时间,日本人没有在家做饭的习惯,基本上的家庭也以成品为主,消化速度很快。日常损耗不会高于20%。

6.综合体验

电视大屏以及详细标签介绍,生鲜源头介绍随处可见。

除此之外,成品制作和半成品制作都是玻璃房,可以直接看到全部产品的制作过程。但是没有现场烹饪,部分成品中央厨房直供。(烘焙商品除外)人力试吃和促销介绍在打折时间段开展,但人力不多,基本上试吃品制作完成就不再站岗。

很多生鲜产品都有生产端个人的介绍。

7.人员与管理


一个3000㎡的超市全职员工一般少于20个

主要角色构成有:前场巡场人员、后场补货人员、收银人员。

前场巡场人员主要工作是针对各种SKU品类不同的保质期进行打折信息的确认和告示;

后场补货人员包括生鲜标准品的制作人员和配送人员;

收银人员自助与人力结合,效率很高。

所以整体运营人力不多,80%的人力为兼职小时工,3000平以上的店全职少于20人。

当然日本生鲜超市还有很多细节点值得我们去学习,无论是整体超市的装修、灯光,还是价格区间的设置、商品摆放的位置等等,但总的逻辑是围绕用户的生活进行一站式的体验消费——有必要强调一下,是围绕用户的生活,而非用户。举个例子,生鲜围绕的是用户的一餐饭,你可以非常轻松的选购到制作一餐饭的全部材料,或是立刻解决一餐饭的全部成品。

作为一个日本消费者的确非常方便因为商品的标准化使得无论在哪里购买商品的品质都可以得到保证,这是一个前提。然后生鲜这块现在体验可以让用户明确食材的需求匹配度,更好提高交易决策。地理位置足够近的前提下,线下消费理所当然。这也使得日本超市超高的平效,其中某一家店达到8万/平方米/年,这个数据放在国内估计只有2-3万。


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