李志刚:京东900亿美元背后的四个关键要素

新经济100人 2020-06-18 08:57


2015年6月18日,《创京东》出版。这本书花费了我一整年的时间,积累了数百万字的采访素材。我访谈过上千家公司,只为两家公司留下详实的历史记录,一本是2014年9月出版的《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》,另一本就是《创京东》。

在当下这样一个国内外经济形势错综复杂的时期,已经在香港上市近两年的美团,市值已经超过一千亿美元;京东自2015年赴美上市以来,股价起起伏伏,现在也破了900亿美元,2020年6月18日在香港上市。

出版《创京东》之前,我写过一篇文章叫做《京东物流是怎样炼成的?》。我采访过京东上上下下数百人,物流是我了解最为深入、完整的业务链条,包括从创始人刘强东的决策拍板,高管们的调兵遣将,到仓库里打包员、配送站快递小哥的冲锋陷阵。

正是对京东物流的深入了解,影响了我对互联网公司的一些思考。在一堆热衷于做撮合、做「轻」交易的公司里,京东的独特作风让我思考「重公司」的价值,思考深度掌控供应链的价值。2016年1月8日,我在趋势预测里分享过一段话:

可以预见的是,距离交易越近的公司越有价值;越重的公司有更高的竞争壁垒。过去PC互联网相对都是轻模式,像腾讯、百度、阿里。但未来的移动互联网,重公司的价值越来越高,谁对线下供应链的参与越深,涉及更多的动态交易,对价格体系的改造更深,使供需双方的关系更加高效,谁就越有话语权。
李志刚,公众号:新经济100人新经济100人:2016年后,新巨头将在这些领域诞生


这次京东香港上市,从京东披露的信息来看,其定位是「以供应链为基础的技术服务企业」。

我不怎么关心股价的短期变化。我相信,决定一家公司长期价值的是,这家公司的战略决策、执行力以及企业文化。复盘京东发展过往,有四点是不可忽视的:

第一,京东选择了一条巨大的赛道——消费品零售2019年中国社会消费品零售总额是41.2万亿元,实物商品网上零售是8.5万亿元。阿里巴巴、京东、拼多多均诞生在这个赛道,这个赛道至少可以容纳三五家千亿美元级别的公司。我估算未来零售线上比例会达到35%左右。这意味着,电商还有六七万亿元的增长空间。

赛道空间大小决定一家公司发展的上限。足够高的天花板,可以容纳更大、更多百亿美元以上的公司。

还需要强调的是,很多人看到了巨大的赛道,但选择从赛道中的哪个细分领域切入,却未做出恰当的选择。我曾经回答「当当为什么输给了京东」的问题时就谈到过,当当从图书切入,京东从3C切入,是一个重要原因。

细分领域的容量,决定一家公司的底盘厚度。

第二,京东历史上做出过三大正确的战略决策:转向线上、自建物流、全品类扩张。刘强东从中关村电脑城的柜台售卖起家,2003年遇上非典,结果给刘强东打开了互联网的大门。次年,京东正式上线,公司线下业务全部砍掉。

京东一开始采取自营模式来保障品质的口碑,2007年为了改善用户体验,刘强东决定自建物流,这是京东历史上最重要的决策之一,也为京东注入了独特的、有别其他公司的基因。也是前后脚,京东决定从原有3C品类,扩张成全品类,涉足图书、家电、日用百货等领域。自建物流和全品类扩张这两个决策,遭到了公司内部管理层和投资人的反对。但是,刘强东可以说一意孤行,铁腕推进。

京东过去十年来的发展扩张,都受益于这两个战略决策。

第三,强大的执行力和坚韧度。

这些年,在我见过的CEO里,强悍、论对公司的掌控力,刘强东是数一数二的。CEO在性格、思维、执行力等方面的个体差异,会决定同类公司走向的差异。当年,刘强东与他的团队给我留下很深刻的印象,虽然有简单粗暴的一面,但是刘本人以及团队进攻性极强的特质,正符合一个高速扩张公司的需求:快速决策以及一竿子捅到底的执行力。

我举个印象特别深刻的例子。当年京东扩图书品类,负责图书业务的前副总裁石涛原来在亚马逊做,亚马逊系统搬迁协调了半年——因为公司前前后后换了很多拨人,一些做开发的人已经离开了。而刘强东为图书业务打通公司内部各部门协调,只需要开一个会。有个细节是,图书是海量品种,原来向供应商下订单的系统数量有上限,石涛希望IT部门打开限制,IT部门说,不可以,得按规定来。在协调会上,石涛直接向刘强东提出来,刘强东就说直接打开,马上得到执行。

第四,一线员工的忠诚度。

大概是两年前,一位投资人向我转述,一位资本大佬告诉他,他终于弄明白京东能让他赚了几十亿美元的原因,就是一线员工对公司的忠诚。

▲ 2012年8月,刘强东宴请工作满五周年的老员工。
图/李志刚

这些年,我家采购生活用品基本用京东,和穿着红灰工服的快递小哥经常打交道。这么多年来,京东配送提供的服务品质始终是比较稳定的,令我满意的。持续十年的、稳定的服务品质,不是一个标准化的管理能解决的,这需要员工发自内心的认同、在每个执行环节上不打折扣的「走心」。

京东的一线员工很大一部分是仓库里、配送站里的蓝领。我和他们打交道的时候,从很多细节上发现他们对京东的认同度比较高。

忠诚来自认同,认同来自需求得到满足。可能因为我是农村出身,所以跟这些蓝领挺容易发生共鸣的,在访谈的时候他们很坦率地与我沟通他们的想法。

很多农村出来的年轻人、中年人在京东物流找到了一份体面的,收入不错的工作。我记得京东在广东开站,一位其他快递公司的站长带着整个站点的人改门换户,原因是京东配送站配置空调,让他们日子会舒适一点。

早些年,中国城乡二元对立比较严重,很多农村出来的人在城市做服务业,是得不到尊重的,客户不尊重他们,老板也不尊重他们。他们为城市做出了贡献,但未得到相应的回报与尊重。

但他们与城里人一样,既有物质上过得舒服的需求,也有精神上得到认同,受到尊重的需求。

我还记得,成都一位从其他物流公司跳槽过来的快递员,在前东家被评为优秀员工,拿到的奖品是一个水杯。但在京东,他能拿到几千元奖金,这把他高兴坏了。

最让我印象深刻的是,德阳下面配送站的一位小伙子,他原来在理发店里做活,整天看不到阳光,当他在京东做快递员后,眼睛里有光,他向我形容:就像出了笼的鸟儿,终于看到了阳光。

他也让我意识到,无论是什么人,心中都有一块地方是留给诗意的。

对于一家做线上业务十七年的公司来说,现在市值900亿美金,投资者会期待他能否突破1000亿美金。

2016年7月,我作为嘉宾,参加了刘强东录制央视节目《对话》。在节目录制过程中,我提了京东未来需要做的三件事:第一是技术创新,第二是合纵连横,第三是全球化。


过去两三年,当下,以及未来,一种势头越来越明显,即线上线下的边界越来越模糊,产业与产业的边界越来越模糊,区域市场与区域市场之间的边界越来越模糊。中国的公司发展到一定体量,必然面临着无边界的竞争,也许是对方发起的,也许是自己主动发起的。

在我看来,京东未来能否有更长远的发展空间,取决于它的掌舵者能否做出足够重磅的、新的战略决策。市值就是战略决策结果的反映。


(作者简介:李志刚,新经济100人创始人兼CEO、山海成长营创办人,著有《创京东》和《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》,在美团、拼多多A轮时,今日头条B轮时,发现、判断并帮助他们成长。)



延伸阅读


李志刚:2020年后,新巨头将在这些领域诞生

京东物流是怎样炼成的?


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