Ramin Sayar:服务型领导应始终关注为他人做了什么 | 红杉七问之谈

红杉汇 2020-06-01 08:00
红杉资本的“七问之谈”(Seven Questions WITH)通过7个简单的问题,探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO,在他们的奋斗道路上,收获了哪些经验?最重要的改变是什么?关于创业的诸多问题,你或许能在这里找到自己的答案。

本期嘉宾是Ramin Sayar,红杉资本成员企业Sumo Logic公司的董事长兼CEO在领导公司不断发展的过程中,他始终把“成为服务型领导”作为自己的目标。他告诉领导者:“为他人做了什么,而不是为自己做了什么,这应当成为对领导者的评价标准。”在与团队相处的过程中,他善于倾听,并鼓励团队表达意见、参与决策,“我能够很快提出建议,尤其在我专长的领域,但我想授权于团队,让他们独当一面”。因为他坚信,对于团队而言,公开透明、建立互信才能够经受住企业快速增长和不断变化所带来的挑战。

在本文中,他将与我们分享以下问题:
 你会给首次创业者哪些建议?
 你最常被问到的问题是什么?
 什么塑造了现在的你?
 你觉得面试中最棒的问题是什么?
▨ 哪些书是公司创始人都应该读的?
 你从过去的经历中学到了什么?
 你最希望看到的发明创造是什么?






在选择合伙人时,要着眼长远、目标明确。一般,这个目标会超出公司当前所处的阶段。选择一流的合伙人很重要,你所需要的是一个背景和技能与你互补的人,他能指导你应对挑战。当创始人第一次创建公司时,好的合伙人能帮你找到方法应对公司初期面临的问题。他懂得该思考哪些问题,还能看到潜在风险,并帮你想清楚未来一到三年公司会需要什么。

当然,你的合伙人也必须能把握一个平衡点——认同你才是公司的决策者。创始人通常会朝一个方向偏离,认为如果某个人很好或跟自己相处得融洽,那么他就是恰当的人选。但事实上,最好的合伙人,能在你需要时坦率提出反对意见,他们能让你保持清醒、明确目标。



很多人会问我,当前市场趋势如何,公司的长期业务战略和产品战略是什么。鉴于我们的业务增长和经营时间,还会常有人问我关于上市或企业资本化的路径。例如目前我都掌握了哪些情况,以及需要做怎样的准备。

有很多事,如果不到眼前,你可能都不会去思考。而等到事情来临时,你就必须迅速想办法应对。首先你需要评估自己的团队,不仅是管理团队,还有你的投资人、董事会成员及顾问,确保其中既有前途似锦的年轻人,也有经验丰富的“老手”。你还要与他们进行多次沟通,确保将精力高度集中在那些需要决策或行动的重大事项上。



毫无疑问,我母亲是对我影响最大的人。我在伊朗长大,母亲在艰苦岁月中把我和兄弟姐妹们抚养长大。之后,她只身一人带我们到了美国,而我父亲又在伊朗待了大概一年的时间。尽管我们的生活如此艰难,但她总是镇定自若,情绪上从没出现过大的波动。

她教育我不要害怕失败,因为最糟能糟到哪去呢,你总可以从头再来,而我们已经不止一次从头来过。我学会了更多关注自己能获得什么,而不是会失去什么。基于此,我一生中做了很多个冒险决定,但它们都是我经过深思熟虑做出的,其中包括加入Sumo。



一般在我面试应聘者之前,团队已经对他的技能和资质进行了评估。所以我会重点看他们和职位的匹配度,尤其是他们的情商如何,他们的抗压能力如何。通常,我会问两个问题。一个问题是,生命中的哪一个瞬间使他成为了现在的自己?在听他们讲述的同时,我还会注意他们的肢体语言和说话的语气。有些人会显得很闭塞,说话不够敞亮;而有些人就很放得开,甚至可能会流露出某些情绪,这是充满力量的体现,并不意味着软弱。我还会让候选人跟我讲讲,在他们职业生涯中做出艰难决策的一个瞬间,以及这对他们自身成长的影响。

待他们给出回答后,我会告诉他们我为什么问这些问题。Sumo 一大核心文化价值观就是,“让光明照亮黑暗”,或者说保持公开透明。我们会告诉对方我们需要听什么,而不是我们想听什么,从而建立互信。如果一个人在面试时愿意直抒己见,那他很可能加入团队后也会如此。通过这些我也能知道,他们擅于调整自己,能够经受住企业快速增长和不断变化所带来的挑战。



我特别想推荐的书是金·斯科特(Kim Scott)的《绝对坦率》(Radical Candor) 。跟别人对话的技能实在太重要了,就我个人而言,通常我能在对话时应对自如,但我有时需要注意让自己不要过于直白。这本书还提了很多很好的具体建议,包括如何形成协作联盟,如何提供切实可行的反馈意见等。像“给个甜枣,给一棒子,再给个甜枣”这样的模式,并不适用于所有人,尤其不适用于成员年龄层次多样的团队。最好的做法就是真诚地表达对别人的赞美和批评。

关于一对一谈话,书里也有不错的建议,比如,谈话开始时先表达关心,结束时问对方是否需要自己的帮助。对我来说,书中提到的很多原则都是我和团队在努力完善的核心所在,那就是,成为服务型领导,你为他人做了什么,而不是你为自己做了什么,这应当成为对领导者的评价标准。

另一本对于颠覆性公司的必读书目是阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森、凯文·梅尼以及克里斯托弗·洛克海德写的《成为独角兽》Play Bigger, by Al Ramadan、Dave Peterson、Kevin Maney and Christopher Lochhead)。这本书讲述的是怎样创建并调整市场分类,我们在研发名为“持续智能”的新软件类型时就发现,书里的很多内容和我们在做的工作都能相互呼应。



听人说话和仔细倾听之间的区别在于,是否能将信息内化并采取行动。我期待身边的人都能这么做,从我两个儿子能开口说话的那一刻起,我就一直教导他们要学会倾听。但这一点有很多时候连我自己都做不到。

我建立了一个决策框架。我会弄清楚框架中每个人的角色:你是否参与到决策中,是否有权做出决策,还是仅仅需要在决策做出后获知消息?根据自己在决策过程中角色的差异,我会选用不同的倾听模式。有些人会说,“我们需要你来做这个决定”,那么我就会表达自己的观点并做出决定;但当他们需要自己做决策时,我就会开启一个不同的模式,除非别人问我,我是不会主动表达观点的。我可以很快提出建议,尤其在我专长的领域,但我想授权于团队,让他们去独当一面。这意味着我必须后退一步,听别人说。



我希望有一个发明,它能帮我消除外界干扰,让我将更多时间用在那些真正有影响力的事情上。或许是瞬时移动机,这样我就能更快地从一个地方到另一个地方;或许是一个复制版的我,一个人能做的事情很有限,我想要更好地利用时间。在这点上,我比几年前进步了一些,我会保证周末陪孩子游戏玩耍。但为了工作,无可避免地会牺牲一些陪伴家人和朋友的时间,所以我希望有一个发明帮我更好地平衡。 


来之不易的忠告


公开透明建立互信

用心倾听,别只是听

你总可以从头再来

—— Ramin Sayar,Sumo Logic董事长兼CEO


互动送好礼

在工作或创业过程中,你是怎样和团队成员建立互信的?说说你的亲身经历或思考。我们将从留言中选出5位粉丝,送出红杉定制T恤一件。

注:时间截至6月1日20:00,获奖用户请于收到通知后24小时内回复邮寄信息,未收到通知或未及时回复则视为“谢谢参与”。


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